Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Older Conferences

Δείτε τον απολογισμό του συνεδρίου

Δείτε τον απολογισμό του συνεδρίου

Δείτε τον απολογισμό του Συνεδρίου

Δείτε τον απολογισμό του Συνεδρίου

More ...

 


Ιούνιος 2012-τ.383                              

Ε.Σ.Υ
ΧΡΕΙΑΖΟΜΑΣΤΕ ΝΕΟ ΜΟΝΤΕΛΟ
 


του Γιώργου Βογιατζή


Ιατρικού Διευθυντή της Genesis Pharma


 
Είναι γεγονός ότι οι δαπάνες για την υγεία αποτελούν ένα από τα δυσκολότερα προβλήματα για τους κρατικούς προϋπολογισμούς όλων των ανεπτυγμένων χωρών. Οι δαπάνες υγείας, παρόλα τα μέτρα που λαμβάνουν οι κυβερνήσεις και τις αλλαγές που υλοποιούν, εξακολουθούν να αυξάνονται πολύ πιο γρήγορα από την αύξηση του ΑΕΠ. Στις περισσότερες ανεπτυγμένες χώρες οι δαπάνες ξεπέρασαν το 10% του ΑΕΠ, ενώ πολλές ευρωπαϊκές πλησιάζουν και το 12%.
Όμως, η κατά κεφαλήν δαπάνη για την υγεία απεικονίζει καλύτερα την κατάσταση. Ενώ η Ελλάδα δαπανούσε το 9,6% του ΑΕΠ το 2009, η κατά κεφαλήν δαπάνη ανέρχονταν μόνο σε 2.724 $ PPP, όταν η Νορβηγία δαπανούσε 5.114, η τελευταία Ισπανία 2.983, ενώ ο μέσος όρος των 12 πρώτων ευρωπαϊκών χωρών ανέρχονταν σε 4.683 $ PPP. Επιπλέον, λόγω της κρίσης στην Ελλάδα το χάσμα με τις ανεπτυγμένες χώρες έχει μεγαλώσει ακόμη περισσότερο.
Οι προβλέψεις για την επόμενη δεκαετία αναφέρουν ότι οι δαπάνες υγείας θα ξεπεράσουν και το 17% του ΑΕΠ, γιατί η αύξησή τους πυροδοτείται από δυνάμεις που δεν ελέγχονται από τις κυβερνήσεις. Το μόνο που μπορεί να ελπίζει μια καλή κυβέρνηση είναι να πετύχει μείωση του ρυθμού αύξησης των δαπανών υγείας για τα επόμενα 10-15 χρόνια. Επιπλέον, είναι γεγονός ότι πολλά από τα χρήματα που ξοδεύονται για τις υπηρεσίες υγείας πολύ λίγο βελτιώνουν την υγεία και σε πολλές περιπτώσεις την επιδεινώνουν (Institute of Medicine US «the health care imperative» 2010).
Αρχίζει να γίνεται κατανοητό ότι για να επιτύχει καλύτερα αποτελέσματα μια χώρα - τόσο στη μείωση των δαπανών όσο και στη βελτίωση της ποιότητας των παρεχομένων υπηρεσιών - θα πρέπει να αλλάξει το μοντέλο παροχής των υπηρεσιών υγείας: το υπάρχον μοντέλο οργάνωσης και χρηματοδότησης των υπηρεσιών είναι υπεύθυνο για τις μεγάλες αυξήσεις των δαπανών υγείας τα τελευταία 30 χρόνια. Βέβαια είναι υπεύθυνο και για τις μεγάλες βελτιώσεις και τα επιτεύγματα που πέτυχε, αλλά δυστυχώς στοιχίζει πανάκριβα και έπαψε πλέον να είναι και αποδοτικό.
Ιδιαίτερα δε, στην περίπτωση της Ελλάδας το υπάρχον μοντέλο είναι πάρα πολύ ακριβό και σπάταλο και η οικονομία δεν μπορεί να το αντέξει. Πρέπει να λάβουμε υπόψη ότι ακόμη και αν υλοποιηθούν οι αλλαγές που προτείνονται κατά καιρούς (οικογενειακός γιατρός, πρωτοβάθμια φροντίδα, συγχωνεύσεις νοσοκομείων, DRG’s, σφαιρικοί προϋπολογισμοί, θεραπευτικές οδηγίες, κ.λπ.), δεν πρόκειται να αποδώσουν τα αναμενόμενα στη συγκράτηση των δαπανών και στη βελτίωση της ποιότητας, όπως δεν απέδωσαν και στις ευρωπαϊκές και σε άλλες χώρες που εφαρμόσθηκαν εδώ και χρόνια,  με αποτέλεσμα να σημειωθεί έκρηξη των δαπανών.


Επιπλέον στις χώρες που εφαρμόσθηκαν, επικρατούσαν πολύ καλύτερες συνθήκες, οι χώρες είχαν μεγαλύτερη πειθαρχία και διέθεταν ισχυρούς μηχανισμούς ελέγχου, που απουσιάζουν από την Ελλάδα. Οι παραπάνω αλλαγές απέτυχαν γιατί απλούστατα εξυπηρετούσαν το παλιό μοντέλο, δεν το άλλαζαν.



•        Η πρώτη διαπίστωση είναι ότι για να πετύχουμε σημαντική εξοικονόμηση πόρων, θα πρέπει να αλλάξουμε το μοντέλο παροχής των υπηρεσιών υγείας (το business model). Το νέο μοντέλο θα πρέπει να υπηρετεί τους ασθενείς και να προάγει την υγεία. Η μόνη πραγματική λύση είναι η μεγιστοποίηση της αξίας των παρεχομένων υπηρεσιών και όχι μόνο οι πολιτικές συγκράτησης των δαπανών. Η μεγιστοποίηση της αξίας απαιτεί βελτίωση των αποτελεσμάτων (έκβασης) των υπηρεσιών και όχι μόνο προσπάθειες αύξησης της παραγωγικότητας (M. Porter, C. Guth «Redefining German Health Care» Spinger 2012).


•        Η δεύτερη διαπίστωση είναι ότι μόνο η βελτίωση της ποιότητας (άρα και της έκβασης) των παρεχομένων υπηρεσιών μπορεί να επιφέρει συγκράτηση του ρυθμού αύξησης των δαπανών υγείας. Και όταν λέμε βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών, εννοούμε γρήγορη και έγκυρη διάγνωση, κατάλληλη θεραπεία, με σωστή παρακολούθηση, που παρέχονται από επαρκείς επαγγελματίες υγείας. Απαραίτητες προϋποθέσεις η κατάλληλη ηγεσία, η σωστή κουλτούρα η δημιουργική σκέψη και η ενεργός συμμετοχή - όχι μόνο συμμόρφωση - του ιατρικού σώματος.


•        Και η τρίτη, η πιο σπουδαία διαπίστωση, είναι ότι για να πετύχουμε τα παραπάνω χρειάζεται να υπάρξει ένας κοινός σκοπός - η αύξηση της αξίας των παρεχομένων υπηρεσιών - που μπορεί να ενοποιεί τα διαφορετικά συμφέροντα και τις δραστηριότητες όλων των εμπλεκομένων στην παροχή των υπηρεσιών υγείας. Η υλοποίηση του σκοπού ξεκινά με τη μέτρηση του αποτελέσματος (έκβασης) των παρεχομένων υπηρεσιών.


 
 


ΟΙ ΛΟΓΟΙ ΤΗΣ «ΑΠΟΤΥΧΙΑΣ»


 Το σημερινό μοντέλο παροχής των υπηρεσιών υγείας – αποτέλεσμα της ισορροπίας των συμφερόντων των παραγωγών των υπηρεσιών υγείας και όχι των αναγκών υγείας των πολιτών - είναι προσανατολισμένο στην αντιμετώπιση της αρρώστιας, και δη των οξέων καταστάσεων, και αγνοεί την πρόληψη. Είναι βασισμένο στο γενικό γιατρό (στα ευρωπαϊκά κράτη) στην ατομική άσκηση της ιατρικής και στο γενικό νοσοκομείο. Δεν γίνεται συντονισμός των υπηρεσιών και διασφάλιση της συνέχισης της θεραπείας ούτε υπάρχει γιατρός που να είναι υπεύθυνος για τη συνολική πορεία του ασθενή. Δεν υπάρχει επίσημη, συστηματική πληροφόρηση για τα αποτελέσματα (έκβαση) των υπηρεσιών που παρέχονται και το κόστος τους. Το αποτέλεσμα είναι ότι δεν ευνοείται η επικράτηση κουλτούρας συνεχούς βελτίωσης, αφού η ποιότητα και το κόστος δεν μετριούνται, ούτε συζητούνται, ενώ η ευθύνη διαχέεται.


Επιπλέον, το παλιό μοντέλο στηρίζεται σε λανθασμένη βάση υπολογισμού του κόστους των υπηρεσιών και της μεθόδου αποζημίωσής τους, με αποτέλεσμα να μη γνωρίζουμε το ακριβές κόστος των υπηρεσιών που παρέχονται και να μη συνδέεται η αποζημίωση των υπηρεσιών με την έκβαση της παρέμβασης. Συνήθως επικρατεί σύγχυση μεταξύ των πολιτικών – αλλά και των παραγωγών - οι οποίοι όταν μιλάνε για μείωση του κόστους, αναφέρονται σε πόσα χρήματα ξοδεύει η κυβέρνηση για να αποζημιώνει τους παραγωγούς των υπηρεσιών υγείας και όχι στο κόστος που προκαλείται από τους παραγωγούς για να παράγουν τις υπηρεσίες. Έτσι όταν η κυβέρνηση μειώνει τις αποζημιώσεις των παραγωγών, ναι μεν μειώνει τις δαπάνες, αλλά δεν κάνει τίποτε για να μειώσει το πραγματικό κόστος των παραγομένων υπηρεσιών (R. Kaplan – M. Porter How to solve the cost crisis in health care HBR Sep 2011).


 Το παλιό μοντέλο όμως δεν μπορεί να αντιμετωπίσει τη σημερινή χαώδη κατάσταση και τις ανάγκες υγείας του πληθυσμού. Έχει αποτύχει στη συγκράτηση των δαπανών, στην αποδοτικότητα των πόρων και στην ικανοποίηση των πολιτών. Χαρακτηριστικά αναφέρεται ότι είναι ένα μοντέλο της χειροτεχνικής εποχής του 19ου αιώνα που προσπαθεί να παρέχει υπηρεσίες της ιατρικής επιστήμης και της τεχνολογίας του 21ου αιώνα (St. Shortell Accountable Care Systems for Comprehensive Health Care References, workshop Stanford University; March 2007).


Η ανεπάρκεια του μοντέλου οδήγησε σε έκρηξη των δαπανών υγείας, λόγω του χάους που κυριαρχεί στον τομέα της παροχής των υπηρεσιών υγείας. Η μόνη λύση όμως στο χάος είναι η οργάνωση και το ερώτημα που ακολουθεί είναι τι πρέπει να κάνουμε (T. Lee, D. Morgan «Chaos and organization in Health Care» MIT Press 2009).


Το χάος στις υπηρεσίες υγείας δημιουργείται από τη συνύπαρξη τριών βασικών καταστάσεων:


Α) την επιδημιολογία: έχει αλλάξει η επιδημιολογία, βεβαίως υπάρχουν περισσότεροι ηλικιωμένοι, αλλά το πρόβλημα δημιουργείται επειδή οι ηλικιωμένοι πάσχουν από χρόνια νοσήματα και πολύ συχνά από περισσότερα από ένα χρόνιο νόσημα. Το 44% των Αμερικανών πάσχουν από μια χρόνια νόσο και πάνω από το 25% των πολιτών, μεγαλύτεροι των 65 χρόνων, πάσχουν από 4 ή περισσότερα χρόνια νοσήματα. Το 5% των αρρώστων ξοδεύουν το 48% των συνολικών δαπανών υγείας (το 10% ξοδεύει το 70% των δαπανών).


 Η αντιμετώπιση των χρόνιων ασθενών με το υπάρχον μοντέλο παροχής υπηρεσιών είναι ανεπαρκής (ανεπαρκείς γνώσεις του οικογενειακού γιατρού - ιδιώτη γιατρού στην Ελλάδα - για την αντιμετώπιση των πολύπλοκων καταστάσεων, εμπλοκή πολλών γιατρών χωρίς συντονισμό και υπευθυνότητα για την τελική έκβαση της θεραπείας, υψηλές προσδοκίες των ασθενών), με αποτέλεσμα το υψηλό κόστος, τις χαμηλού επιπέδου υπηρεσίες και φυσικά τους δυσαρεστημένους ασθενείς.


Β) την τεχνολογία/φάρμακα: η πρόοδος της επιστήμης έφερε επανάσταση στην ιατρική και ταυτόχρονα αύξησε το κόστος των παρεχομένων υπηρεσιών. Το ιατρικό παράδοξο της εισαγωγής νέας τεχνολογίας με αύξηση του κόστους και όχι μείωση, όπως παρατηρείται σε όλους τους άλλους τομείς της οικονομικής δραστηριότητας, εξηγείται από το γεγονός ότι στην ιατρική η εισαγωγή της νέας τεχνολογίας βελτιώνει την έκβαση της ιατρικής παρέμβασης, αλλάζει το αποτέλεσμα. Επιπλέον, όπου η εισαγωγή της νέας τεχνολογίας επέφερε μείωση του κόστους, τελικά οι δαπάνες υγείας αυξήθηκαν, γιατί επωφελήθηκαν περισσότεροι ασθενείς.


 Γ) την έκρηξη της γνώσης: η συσσώρευση γνώσης στην ιατρική, λόγω των επιτευγμάτων της επιστήμης και της ιατρικής, είναι ανεπανάληπτη. Νέες γνώσεις προστίθενται με ασύλληπτη ταχύτητα, ενώ πρακτικές που μέχρι χθες θεωρούνταν best practices αποδεικνύεται ότι βλάπτουν αντί να ωφελούν. Το γεγονός αυτό οδηγεί σε χάσμα μεταξύ της τεκμηριωμένης ιατρικής γνώσης για την αντιμετώπιση μιας κατάστασης και το τι γίνεται πραγματικά στην καθημερινή ιατρική πράξη. Το να γνωρίζουμε τι πρέπει να πράξουμε είναι τελείως διαφορετικό από το να πράττουμε ό,τι γνωρίζουμε. Επιπλέον, στην ιατρική κυριαρχεί η αβεβαιότητα: στις περισσότερες περιπτώσεις δεν γνωρίζουμε τι να κάνουμε, δεν κάνουμε ό,τι γνωρίζουμε και πολλές φορές δεν το κάνουμε και σωστά. Έρευνα στις ΗΠΑ απέδειξε ότι ο ασθενής έχει μόνο 55% πιθανότητα να δεχθεί υπηρεσίες οι οποίες είναι σύμφωνες με τις γενικές θεραπευτικές οδηγίες (R. Bohmer, Harvard Business Review, April 2010). Το χάσμα μεταξύ της γνώσης και της πράξης εκτοξεύει το κόστος των υπηρεσιών, οδηγεί σε χαμηλής ποιότητας υπηρεσίες, ιατρικά λάθη και πολλές φορές οι παρεχόμενες υπηρεσίες βλάπτουν παρά ωφελούν τον άρρωστο.


 
ΤΟ ΝΕΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ


 Το παλιό μοντέλο είναι τέλεια σχεδιασμένο για να πετυχαίνει τα αποτελέσματα που βιώνουμε. Αν δεν μας ικανοποιούν και θέλουμε να πετύχουμε άλλα αποτελέσματα, θα πρέπει να προχωρήσουμε σε αλλαγή του μοντέλου. Αυτό όμως δεν γίνεται με τη λογική του χθες, ούτε και με συμβιβασμούς στις αλλαγές, αλλά με αλλαγή στον τρόπο σκέψης και δομικές αλλαγές. Είναι λάθος, επίσης, να πιστεύουμε ότι οι υπηρεσίες θα αλλάξουν και θα βελτιωθούν από μόνες τους. Χρειάζεται όραμα για το τι σύστημα υγείας θέλουμε, στόχους και ένα σύνολο πολιτικών που πρέπει να εφαρμοσθούν για να τους πετύχουμε.


Η εισαγωγή του νέου μοντέλου θα πρέπει να γίνει βαθμιαία με πρόγραμμα και στόχους. Πρώτα απ’ όλα χρειαζόμαστε την εκπόνηση ενός strategy map, τον αγνοούμενο κρίκο μεταξύ της εξαγγελίας πολιτικών και της υλοποίησής τους (Kaplan and Norton «Strategy Maps» HBSP 2004). Κάποιες αλλαγές μπορούν να γίνουν άμεσα και κάποιες να προγραμματισθούν για αργότερα. Όλες όμως πρέπει να υλοποιηθούν.


Το μεγάλο πρόβλημα είναι ότι το νέο μοντέλο έρχεται σε σύγκρουση με το παλιό μοντέλο παροχής υπηρεσιών. Από την άλλη πλευρά, όμως, η επιλογή του νέου μοντέλου είναι μονόδρομος αν η κυβέρνηση θέλει να μειώσει το κόστος των παρεχομένων υπηρεσιών και ταυτόχρονα να βελτιώσει την ποιότητα των υπηρεσιών.


Το παράδοξο είναι ότι ενώ όλοι αναγνωρίζουν ότι πρέπει να γίνουν δομικές αλλαγές, τίποτε συστηματικό δεν γίνεται. Ιδιαίτερα στο ΕΣΥ η αντίδραση προέρχεται από τους γιατρούς που χρησιμοποιούν τον όρο της εμπορευματοποίησης των υπηρεσιών σαν άλλοθι για να μη δεχθούν καμία αλλαγή.


Ίσως, για να περάσουμε στη φάση της δράσης, το σύστημα πρέπει να «σοκαριστεί», να βγει από τον «αυτισμό» του, πράγμα το οποίο απαιτεί κάτι περισσότερο από τη λογική αποδοχή τού τι πρέπει να γίνει.


•        Το νέο μοντέλο θα πρέπει να είναι επικεντρωμένο στην ικανοποίηση των αναγκών υγείας των πολιτών και να εστιάζει στην παροχή υπηρεσιών υψηλής αξίας και βελτίωσης της έκβασής τους.


•        Στην αρχή θα πρέπει να αλλάξει η ατζέντα του δημόσιου διαλόγου για την υγεία, με την παροχή υψηλής αξίας υπηρεσιών προς τους πολίτες στο κέντρο της συζήτησης.


•        Να ξεφύγουμε από τα στερεότυπα, ότι δηλαδή για να βελτιωθούν οι υπηρεσίες, χρειαζόμαστε περισσότερους πόρους και περισσότερο προσωπικό, και να γίνει αποδεκτό το ότι η βελτίωση της ποιότητας σημαίνει λιγότερες επαναλαμβανόμενες ενέργειες, λιγότερη δουλειά για τους εργαζόμενους.


•        Πρέπει ταυτόχρονα να δημιουργηθεί μια «θετική» κρίση στο σύστημα, ένα αίσθημα του επείγοντος. Δεν πρόκειται να επιτευχθούν οι στόχοι, αν το σύστημα εξακολουθήσει να δουλεύει με τον ίδιο τρόπο.


Η πιο απλή, γρήγορη και η πιο αποτελεσματική εφαρμόσιμη λύση είναι η μέτρηση της τελικής έκβασης των υπηρεσιών υγείας (outcome measures – clinical + patient – reported - που είναι μοναδικά για κάθε ιατρική πάθηση) μαζί με το πραγματικό, συνολικό κόστος αντιμετώπισης της πάθησης.


Η εφαρμογή αυτής της επιλογής, από μόνη της, μπορεί να επιφέρει τις αρχικές επιθυμητές αλλαγές στο σύστημα και να αλλάξει τη στάση κυρίως των γιατρών στις αλλαγές που απαιτούνται. Και μόνο το ότι θα γίνονται μετρήσεις, μπορεί να αποτελέσει την ικανή και αναγκαία συνθήκη για την κινητοποίηση του προσωπικού, αλλά και ισχυρό κίνητρο για βελτίωση των υπηρεσιών. Χωρίς μετρήσεις και στόχους, οι αλλαγές μπορεί να γίνουν, αλλά δεν θα διαρκέσουν.


Σήμερα, γνωρίζουμε μόνο από φήμη αν ένας γιατρός ή μια μονάδα υπηρεσιών υγείας παρέχει υψηλού επιπέδου υπηρεσίες, αλλά η φήμη δεν τεκμηριώνεται από πραγματικά στοιχεία. Η καθιέρωση ενός εθνικού αρχείου συνεχούς μέτρησης της έκβασης των υπηρεσιών (και στον ιδιωτικό και στο δημόσιο τομέα) που θα δημοσιοποιείται, θα αναδείξει τις μεγάλες διαφορές που υπάρχουν μεταξύ των μονάδων υγείας - που δεν δικαιολογείται να υπάρχουν - θα επιτρέψει τη σύγκρισή τους και την απόδειξη ότι οι μονάδες με τα καλύτερα αποτελέσματα τα επιτυγχάνουν με χαμηλότερο κόστος. Τελικά, θα οδηγήσει σε επιβράβευση των καλών μονάδων, με ταυτόχρονη προσπάθεια βελτίωσης των μονάδων που λειτουργούν σε χαμηλότερο επίπεδο και τη συγκέντρωση των περιστατικών στα κατάλληλα κέντρα.


Αλλαγές, επίσης, θα πρέπει να επέλθουν στην κουλτούρα, στη δομή των υπηρεσιών, στη διοίκηση, στη μέθοδο αποζημίωσης, στους ανθρώπους που καλούνται να υλοποιήσουν τις αλλαγές (προσόντα, ικανότητες, συμπεριφορές) και στην εισαγωγή κινήτρων που θα επιτρέπουν στους εργαζόμενους να πετυχαίνουν τους στόχους.


 
ΟΙ ΤΡΕΙΣ ΠΥΛΩΝΕΣ ΤΟΥ ΝΕΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ
 


1.     Η χρηματοδότηση/αποζημίωση των υπηρεσιών: Ο σημερινός τρόπος χρηματοδότησης/αποζημίωσης είναι έτσι δομημένος ώστε να εξασφαλίζει το status quo. Από μόνη της, η αλλαγή στον τρόπο αποζημίωσης των υπηρεσιών μπορεί να «σοκάρει» το σύστημα και να πυροδοτήσει τις αναγκαίες αλλαγές.


Το ρόλο αυτόν θα μπορούσε να τον αναλάβει ο ΕΟΠΥΥ, αλλά με τη σημερινή ηγεσία, δομή και νοοτροπία δεν μπορεί. Ο ΕΟΠΥΥ, υπηρετώντας τη βασική αρχή, το πώς θα βελτιώσει την έκβαση των υπηρεσιών με το χαμηλότερο κόστος, θα πρέπει να παρεμβαίνει ενεργητικά στην αγορά των υπηρεσιών, διασφαλίζοντας κανόνες υγιούς ανταγωνισμού, υπηρετώντας τα συμφέροντα των ασφαλισμένων του, και όχι την πολιτική του εκάστοτε υπουργού Υγείας.


Θα πρέπει να αποζημιώνει την αξία των παρεχομένων υπηρεσιών και όχι τον όγκο, δηλαδή μόνο τους καλύτερους παραγωγούς υπηρεσιών υγείας - ανεξάρτητα από το αν είναι ιδιώτες ή το δημόσιο - και δεν θα υποχρεώνει τους ασφαλισμένους να δέχονται υπηρεσίες από «κακούς» παραγωγούς υπηρεσιών (άρα απαιτείται να υλοποιηθεί σύστημα αξιολόγησης των υπηρεσιών και στον ιδιωτικό και στο δημόσιο τομέα).


Σήμερα, δεν υπάρχει οικονομικό κίνητρο στους παραγωγούς για να βελτιώσουν την ποιότητα των υπηρεσιών, ούτε φόβος «τιμωρίας» τους. Θα πρέπει ο τρόπος αποζημίωσης να μετακινηθεί βαθμιαία από την αποζημίωση κατά πράξη σε ποιο ανταγωνιστικά «πακέτα» αμοιβών, που να συνδέουν το επίπεδο της υγείας του ασφαλισμένου με την αποζημίωση (αμοιβές σύμφωνα με το αποτέλεσμα των παρεχομένων υπηρεσιών, με στόχο τη βελτίωση ή/και τη διατήρηση της υγείας και τη βελτίωση της ποιότητας ζωής των πολιτών/ασθενών).                                                                                                       


Η εισαγωγή των ΚΕΝ (DRG’s), με τον τρόπο που σχεδιάζεται, δεν πρόκειται να προσφέρει ούτε στη συγκράτηση των δαπανών - αντίθετα υπάρχει ορατός κίνδυνος για αύξηση - αλλά ούτε και στη βελτίωση των υπηρεσιών. Κι αυτό γιατί η αποζημίωση υπολογίζεται σύμφωνα με τις διεργασίες που εκτελούνται και όχι με τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται. Δεν υπάρχουν κωδικοί για ίαση ούτε για βελτίωση της έκβασης ούτε για συνδυασμένη θεραπεία! Υπάρχει δε περίπτωση το νοσοκομείο να αποζημιώνεται και για τα λάθη στα οποία υποπίπτει!


Επιπλέον, το σύστημα των ΚΕΝ δεν διαχωρίζει τους καλούς από τους κακούς παραγωγούς υπηρεσιών, με συνέπεια οι καλοί παραγωγοί να υποχρηματοδοτούνται, ενώ οι κακοί να μην έχουν κίνητρα βελτίωσης. Το σύστημα δηλαδή θα εξακολουθεί να συντηρεί δεινόσαυρους, είτε νοσοκομεία είτε ιδιώτες γιατρούς.


Ο ρόλος του πολίτη/ασθενή πρέπει να αλλάξει, να γίνει πιο ενεργητικός, με μεγαλύτερες ευθύνες στη διαχείριση των χρημάτων του ασφαλιστικού του ταμείου και των δικών του. Ο πολίτης/ασθενής ασφαλώς έχει δικαιώματα, αλλά έχει και ευθύνες. Είναι απαραίτητη η συνεργασία και η συμμετοχή του στη διαδικασία παροχής των υπηρεσιών, ιδιαίτερα σε προγράμματα που απαιτούν μακροχρόνια προσήλωση και εφαρμογή και που η επιτυχία τους εξαρτάται από τη συμπεριφορά του.


Τέτοια προγράμματα είναι οι πολιτικές πρόληψης και η αντιμετώπιση των χρόνιων παθήσεων. Στο πλαίσιο της χρηματοδότησης εντάσσονται και τα κίνητρα για τους παραγωγούς των υπηρεσιών υγείας: δεν είναι δυνατό να υπάρξει επιτυχημένο μοντέλο παροχής υπηρεσιών δίχως ξεκάθαρα αξιοκρατικά, θεσμοθετημένα κίνητρα για τους εργαζομένους (όχι μόνο οικονομικά κίνητρα). Υψηλής απόδοσης συστήματα απαιτούν υψηλής απόδοσης συστήματα αμοιβών.


2.     Η νέα οργάνωση των υπηρεσιών: ο κύριος σκοπός του νέου συστήματος είναι η διατήρηση ή/και η βελτίωση της υγείας των πολιτών και η πρόληψη των χρόνιων παθήσεων. Γι’ αυτόν το λόγο, κάθε υγιής πολίτης θα παρακολουθείται από τον οικογενειακό γιατρό του. Η κύρια ευθύνη του οικογενειακού γιατρού είναι η ενεργητική εφαρμογή των εθνικών πολιτικών πρόληψης και η υλοποίηση εξατομικευμένων προγραμμάτων βελτίωσης της υγείας των πολιτών που θα τον επιλέξουν.


Η αμοιβή του θα συνδέεται με το επίπεδο υγείας των πολιτών που θα παρακολουθεί και θα μειώνεται αν η υγεία τους χειροτερεύει, θα αμείβονται δηλαδή για τη διατήρηση της υγείας και όχι για τη διαχείριση της αρρώστιας. Όσοι πολίτες νοσήσουν από σοβαρό χρόνιο νόσημα, την ευθύνη διαχείρισης και παρακολούθησης θα την αναλαμβάνουν τα ειδικά κέντρα χρόνιων παθήσεων.


Οι μεγαλύτερες ανάγκες υγείας των πολιτών συνδέονται με τη διαχείριση των χρόνιων παθήσεων και το συντριπτικό μέρος των δαπανών υγείας οφείλεται στους ασθενείς με χρόνια νοσήματα. Για το λόγο αυτό θα πρέπει να δημιουργηθούν ειδικά κέντρα αντιμετώπισης των χρόνιων παθήσεων - σε πρώτη φάση για τα πιο κοινά από αυτά που θα παρακολουθούν ασθενείς (5-20.000) που πάσχουν από μια πάθηση (π.χ. διαβήτης) είτε ομάδα παθήσεων (π.χ. συχνές χρόνιες νευρολογικές παθήσεις). Τα κέντρα θα είναι στελεχωμένα από ομάδες διαφορετικών ειδικοτήτων γιατρών και άλλων επιστημόνων, με κατάλληλο εργαστηριακό εξοπλισμό, με εξειδίκευση στη χρόνια πάθηση και στις επιπλοκές της, ώστε ο ασθενής να μην ταλαιπωρείται αναζητώντας τους κατάλληλους ειδικούς γιατρούς.


Θα υπάρχει στενή συνεργασία - και σε πολλές παθήσεις και οργανική διασύνδεση - με τις αντίστοιχες κλινικές των νοσοκομείων, ώστε να επιτυγχάνεται η ολιστική αντιμετώπιση του ασθενή και να μη χάνεται η συνέχιση της θεραπείας στην πρωτοβάθμια και στη δευτεροβάθμια περίθαλψη.


Το κέντρο θα έχει την αποκλειστική ευθύνη για την πορεία της υγείας των ασθενών του και θα αμείβεται με βάση τα αποτελέσματα των παρεχομένων υπηρεσιών. Σε όσο καλύτερη κατάσταση βρίσκονται οι ασθενείς τους και με υψηλή ποιότητα ζωής - δίχως να βιώνουν εξάρσεις της νόσου ή/και επιπλοκές ή να προοδεύουν γρήγορα στη νόσο και δίχως εισαγωγές λόγω της νόσου στα νοσοκομεία, τόσο θα μεγιστοποιείται η αμοιβή του κέντρου.


Θα επιδιωχθεί περιορισμός της ατομικής άσκησης της ιατρικής, που θεωρείται πηγή αναποτελεσματικότητας για το σύστημα, με ενίσχυση της ομαδικότητας. Θα ενθαρρυνθούν οι ιδιώτες γιατροί να συμπράξουν (είτε να σχηματίσουν δίκτυα) και να δημιουργήσουν και αυτοί ειδικά κέντρα χρόνων παθήσεων.


Όσον αφορά τα νοσοκομεία: στα νοσοκομεία συνυπάρχουν δύο διακριτά διαφορετικά μοντέλα παροχής υπηρεσιών: υπάρχουν οι ιατρικές καταστάσεις που είναι προγραμματισμένες και γνωρίζουμε τι ακριβώς να πράξουμε και υπάρχουν και οι καταστάσεις που δεν γνωρίζουμε από την αρχή τι πρέπει να κάνουμε (αβεβαιότητα).


Στην πρώτη περίπτωση η υποδομή που χρειάζεται για την παροχή των κατάλληλων υπηρεσιών δεν είναι «βαριά». Δεν απαιτούνται μεγάλες επενδύσεις ούτε σε κτήρια ούτε σε εργαστηριακό εξοπλισμό ούτε σε άλλα μηχανήματα ούτε σε «βαριές» εντατικές μονάδες θεραπείας. Κατά συνέπεια και επειδή αυτές οι παρεμβάσεις προγραμματίζονται σε βάθος χρόνου είναι σπατάλη πόρων, χώρων και χρόνου οι επεμβάσεις να γίνονται σε μεγάλα νοσοκομεία με βαριά υποδομή.


Η χολοκυστεκτομή είναι ασύμφορο να εκτελείται στον Ευαγγελισμό. Επιπλέον, επειδή στην ιατρική η άσκηση τελειοποιεί την τέχνη του γιατρού, η συγκέντρωση αυτών των επεμβάσεων σε λίγες μονάδες έχει το πλεονέκτημα της παροχής γρήγορης εξυπηρέτησης και της επίτευξης υψηλού επιπέδου υπηρεσιών, δίχως επιπλοκές, παράταση του χρόνου νοσηλείας ή επανεισαγωγών. Η αποσυμφόρηση των μεγάλων νοσοκομείων από αυτού του είδους τις επεμβάσεις θα απελευθερώσει πολύτιμους πόρους και χώρους.


Τα μεγάλα νοσοκομεία/κλινικές/γιατροί θα πρέπει να εξειδικευθούν και να οργανωθούν διαφορετικά. Δεν είναι δυνατόν όλοι να κάνουν τα πάντα. Θα πρέπει να επιλέξουν ποιους αρρώστους θα υπηρετούν και τι θα προσφέρουν σε αυτούς, με τον ποιο αποτελεσματικό τρόπο (αυτά είναι τα θεμελιώδη γνωρίσματα ενός business model). Είναι πολύ δύσκολο να συνυπάρξουν αποτελεσματικά και τα δύο διαφορετικά μοντέλα «κάτω από την ίδια στέγη».


Θα δημιουργηθούν νέες μονάδες/κλινικές στελεχωμένες από γιατρούς και επιστήμονες διαφορετικών ειδικοτήτων που θα έχουν τη συνολική ευθύνη φροντίδας και νοσηλείας των ασθενών που νοσηλεύονται με τις πιο σοβαρές και υψηλού κόστους παθήσεις (μονάδες διάγνωσης, καρκίνος, καρδιακή ανεπάρκεια, εγκεφαλικό επεισόδιο, έμφραγμα κ.λπ.).


Υιοθετώντας το μοντέλο αυτό, καθίσταται σαφές ότι τα μικρά επαρχιακά νοσοκομεία - αλλά και αυτά των μεγάλων αστικών κέντρων - θα πρέπει να αλλάξουν προσανατολισμό: δεν μπορούν να παραμείνουν γενικά νοσοκομεία και να παρέχουν το σύνολο των ιατρικών υπηρεσιών (και βεβαίως να υπολειτουργούν και να κοστίζουν πανάκριβα). Οι ανάγκες υγείας των πολιτών που υπηρετούν απαιτούν τη δημιουργία κλινικών που θα διαγιγνώσκουν και θα αντιμετωπίζουν τα πάσης φύσεως οξέα ιατρικά περιστατικά και τις εξάρσεις των χρόνιων παθήσεων (δεν χρειάζεται να αντιμετωπίζουν τα επείγοντα, γιατί τα επείγοντα θα αντιμετωπίζονται από ειδικές μονάδες επειγόντων περιστατικών, που έχουν άλλες υποδομές και γεωγραφική κατανομή).


Οι μονάδες αυτές, στελεχωμένες από γιατρούς διαφορετικών ειδικοτήτων, θα αναλαμβάνουν την αντιμετώπιση όλων των οξέων περιστατικών της κοινότητας που υπηρετεί το νοσοκομείο και ανάλογα με το περιστατικό και τη διάγνωση, είτε θα το αντιμετωπίζει επί τόπου είτε θα το νοσηλεύει αν απαιτείται είτε θα το παραπέμπει σε μεγαλύτερες εξειδικευμένες μονάδες.


Επιπλέον κάθε επαρχιακό νοσοκομείο, ανάλογα με το προσωπικό, την παράδοση, τις υποδομές του και τον εθνικό σχεδιασμό, θα εξειδικευθεί σε διαφορετικές παθήσεις και θα υπηρετεί πολίτες από διαφορετικές πόλεις/περιφέρειες: π.χ. θα δημιουργηθούν κλινικές προγραμματισμένων χειρουργικών παθήσεων, μονάδες αποκατάστασης, ειδικές μονάδες για παθολογικές ή νευρολογικές παθήσεις, παιδιατρικά τμήματα κ.λπ. Με τον τρόπο αυτό οι παραπάνω κλινικές θα αποκτήσουν το προσωπικό και τις υποδομές, αλλά κυρίως τον κρίσιμο αριθμό των περιστατικών που απαιτούνται για: α) την αποδοτική – οικονομική - λειτουργία τους, β) την παροχή υπηρεσιών υψηλής ποιότητας και γ) τις απαραίτητες προϋποθέσεις για τη συνεχή εκπαίδευση και μάθηση του προσωπικού τους.


3. Η διοίκηση: το ΕΣΥ (νοσοκομεία και πρωτοβάθμια) θα πρέπει επιτέλους να αποκτήσει κεντρική διοίκηση, μακριά από πολιτικές επιρροές, άρα ανεξάρτητη από το υπουργείο Υγείας και επαγγελματική διοίκηση των μονάδων του, δίχως τη συμμετοχή συνδικαλιστών. Δεν είναι δυνατόν η μεγαλύτερη επιχείρηση της χώρας, με περίπου 110.000 εργαζόμενους και με κύκλο εργασιών μεγαλύτερο από 13 δις και ετήσιο έλλειμμα 4-5 δις, να μην έχει αυτόνομη διοικητική δομή, κατάλληλη ηγεσία, όραμα, στρατηγικούς στόχους με σχέδιο υλοποίησης και πολιτική κινήτρων. Αντίθετα, το ΕΣΥ διοικείται από ανθρώπους (και συνδιοικείται από συνδικαλιστές) που πολλές φορές δεν έχουν τα κατάλληλα προσόντα γιατί διορίζονται από την πολιτική ηγεσία και σαφέστατα δεν υπάρχουν οι κατάλληλες διαδικασίες διορισμού και εξέλιξης. Ναι μεν οι πολιτικές αποφάσεις μπορεί να συμβάλλουν στη δημιουργία ελλειμμάτων στο ΕΣΥ, αλλά τα πραγματικά ελλείμματα και η σπατάλη δημιουργούνται σε επίπεδο οργανισμών, από την ανεπάρκεια της ηγεσίας και της διοίκησής τους.


Επιπλέον, το ΕΣΥ αφενός στερείται ενός συστήματος αξιολόγησης του προσωπικού και των παρεχομένων υπηρεσιών και αφετέρου δεν συνδέει τις αμοιβές του προσωπικού με τις ευθύνες τους και το προσφερόμενο έργο. Δεν είναι η μονιμότητα το μεγάλο πρόβλημα του ΕΣΥ, αλλά η ισοπέδωση των αμοιβών και η έλλειψη κινήτρων. Όταν διαφοροποιηθούν οι αμοιβές του προσωπικού και συνδεθούν με την απόδοση και τους στόχους, τότε και μόνον τότε θα αυξηθεί η ποιότητα των παρεχομένων υπηρεσιών και κατά συνέπεια θα μειωθεί το κόστος των υπηρεσιών υγείας και θα αναγκασθούν να τεθούν στο περιθώριο οι εργαζόμενοι που δεν προσπαθούν να βελτιώσουν την απόδοσή τους. Ο στόχος είναι να μετατραπούν οι σημερινές θέσεις των χαμηλών αμοιβών με χαμηλή απόδοση σε θέσεις υψηλών αμοιβών με υψηλή απόδοση.


Οι άνθρωποι δεν αλλάζουν τρόπο δουλειάς επειδή κάποιος θα τους το πει. Θα αλλάξουν μόνο αν έχουν τα κατάλληλα κίνητρα, τη σωστή κουλτούρα και τις σωστές αξίες, άρα το σωστό εργασιακό περιβάλλον (C. Markides Game-changing strategies, Jossey-Bass 2008).

  Περιεχόμενα
ΕΝ ΑΡΧΗ
ΕΠΙΚΑΙΡΟΤΗΤΑ
ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΟ
ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΙΚΗ
ΠΟΙΟΤΙΚΟΣ-ΣΥΝΕΔΡΙΑΚΟΣ ΤΟΥΡΙΣΜΟΣ
ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΔΗΜΗΤΡΗΣ Ν. ΜΑΘΙΟΣ
ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ
ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΗ ΑΓΟΡΑ
ΜΕ ΘΕΤΙΚΟ ΠΡΟΣΗΜΟ ΟΙ ΑΣΦΑΛΙΣΕΙΣ ΖΩΗΣ
ΑΓΟΡΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ
ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΗ ΑΓΟΡΑ
ΑΡΘΡΟ ΓΙΑ ΤΟ Ε.Σ.Υ.
BEST OF BELRON 2012
ΦΑΚΕΛΟΣ ΝΗΡΕΑΣ
ΦΑΚΕΛΟΣ ΙΑΣΩ
ΦΑΚΕΛΟΣ ΟΛΠ
ΦΑΚΕΛΟΣ ΒΙΟΧΑΛΚΟ
ΣΤΑ ΕΝΔΟΤΕΡΑ ΤΟΥ ΧΑ
ΝΕΑ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ
ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΕΙΣ
ΔΙΑ ΤΑΥΤΑ
ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΤΗΝ ΕΝΤΥΠΗ ΕΚΔΟΣΗ ΣΕ ΜΟΡΦΗ EBOOK

 Όροι και προϋποθέσεις του site