Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Δείτε τον απολογισμό της εκδήλωσης

Older Conferences

Δείτε τον απολογισμό του συνεδρίου

Δείτε τον απολογισμό του συνεδρίου

Δείτε τον απολογισμό του Συνεδρίου

Δείτε τον απολογισμό του Συνεδρίου

More ...

 


Οκτώβριος 2009 - τεύχος 356                              

ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΗΜΕΡΙΔΑ MANAGEMENT KPMG


Ο «ΓΚΟΥΡΟΥ» ΤΟΥ MANAGEMENT
DONALD SULL ΣΕ ΗΜΕΡΙΔΑ ΤΗΣ KPMG
ΤΑ ΣΥΝΗΘΗ ΛΑΘΗ
ΣΤΟ ΔΡΟΜΟ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ


Στην Ελλάδα θα βρεθεί για πρώτη φορά ο γνωστός καθηγητής Management του London Business School, Donald Sull, ως κεντρικός ομιλητής της Ημερίδας που διοργανώνει η KPMG στις 25 Νοεμβρίου. Ο συγγραφέας του best seller “Why Good Companies Go Bad”, που έχει χαρακτηριστεί ως ένας από «τους 10 νέους γκουρού του Management που πρέπει κανείς να γνωρίζει», μιλάει για το πώς οι επιχειρήσεις τα εγκλωβίζονται σε αυτό που ονομάζει «ενεργή αδράνεια» και αδυνατούν να έχουν επιτυχημένα αποτελέσματα.


 


από τον Donald Sull


H σημερινή κρίση έχει αναμφίβολα δημιουργήσει έντονο προβληματισμό στην αγορά και έχει αποτελέσει σημαντικό παράγοντα για ένα μεγάλο αριθμό εταιρικών αποτυχιών, είτε αυτές λέγονται μειωμένα κέρδη και τζίροι είτε περικοπές προσωπικού. Αποτυχίες, ωστόσο, υπήρχαν και πριν από την κρίση. Αυτό δείχνει ότι οι επιχειρήσεις είναι δυνατόν να κάνουν λάθη ακόμη και όταν η αγορά δεν έχει γενικά πρόβλημα.  Σύμφωνα με την έρευνά μου, οι εταιρείες αποτυγχάνουν εξ αιτίας του φαινομένου που ονομάζω «ενεργή αδράνεια». Πρόκειται για τη «συνήθεια» των επιχειρήσεων να ανταποκρίνονται, ακόμα και στις πιο σημαντικές μεταβολές της αγοράς, εφαρμόζοντας τακτικές που κατά το παρελθόν είχαν αποδειχθεί επιτυχημένες. Έτσι, ενώ ο κόσμος αλλάζει, οι οργανισμοί που είναι παγιδευμένοι σε αυτή την κατάσταση  κάνουν μια από τα ίδια, ίσως λίγο πιο γρήγορα και ελάχιστα διαφοροποιημένα, αλλά βασικά εφαρμόζουν την ίδια παλιά στρατηγική.
Συνήθως οι επιχειρήσεις κινούνται σε πέντε άξονες όταν κάνουν τα πλάνα τους για την επιτυχία. Δίνουν έμφαση στα στρατηγικά πλαίσια, στις διαδικασίες, στους πόρους, στις σχέσεις και στις αξίες. Αναμφίβολα οι άξονες αυτοί είναι σημαντικοί παράμετροι στη χάραξη στρατηγικής, ωστόσο συχνά τείνουν να αντιμετωπίζονται «άκαμπτα» με αποτέλεσμα οι πρακτικές στο δρόμο για την επιτυχία να μην χαρακτηρίζονται από ευελιξία και αυτό σίγουρα αποτελεί πρόβλημα όταν το περιβάλλον γύρω μας αλλάζει συνεχώς.
Αξίζει όμως να δει κανείς πώς κάθε μια από τις παραπάνω παραμέτρους μπορεί να λειτουργήσει αρνητικά όταν η επιχείρηση είναι «εγκλωβισμένη» μέσα σε καθεστώς «ενεργής αδράνειας».


ΤΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ
ΜΕΤΑΤΡΕΠΕΤΑΙ ΣΕ ΠΑΡΩΠΙΔΕΣ

Το να υπάρχει ένα στρατηγικό πλαίσιο μέσα στο οποίο να δρουν τα στελέχη της επιχείρησης θεωρείται πάντα θετικό, καθώς τους επιτρέπει να εστιάζουν σε πράγματα που έχει προαποφασιστεί ότι είναι σημαντικά και τους δίνει τη δυνατότητα να αξιολογούν την κάθε πληροφορία που έχουν κάτω από ένα συγκεκριμένο πρίσμα σκέψης. Το να εστιάζει όμως κανείς παρατεταμένα στο ίδιο πράγμα ενέχει σοβαρούς κινδύνους. Μπορεί να περιορίσει τη διορατικότητα και το ένστικτο των εργαζομένων, καθιστώντας τους «τυφλούς» απέναντι σε νέες ευκαιρίες ή απειλές.
Είναι ενδιαφέρουσα η περίπτωση της NatWest Bank (National Westminster μέχρι το 1995). Με την ίδρυσή της, τα στελέχη της National Westminster δεσμεύτηκαν σε ένα ξεκάθαρο στρατηγικό πλαίσιο– το retail banking ήταν αδρανές και το Ηνωμένο Βασίλειο υπέφερε από αμετάκλητη ύφεση. Η Τράπεζα διαφοροποιήθηκε σε ΗΠΑ, Ευρώπη, Άπω Ανατολή και Σοβιετική Ένωση και διεύρυνε τις οικονομικές της υπηρεσίες. Όταν η μεγάλη απελευθέρωση των αγορών εκτόξευσε τον ανταγωνισμό, ανταγωνιστές όπως οι Lloyds TSB επικεντρώθηκαν ξανά στις εγχώριες υποθέσεις λιανικής τραπεζικής. Από την άλλη πλευρά η NatWest ανταποκρίθηκε επιταχύνοντας τη γεωγραφική και προϊοντική διαφοροποίηση. Καθ’ όλη τη δεκαετία του 1990 η NatWest κατηγορήθηκε ότι περίμενε πάρα πολύ μέχρι να απαλλαγεί από ζημιογόνες δραστηριότητες και έτσι το 2000 η RBS εξαγόρασε την NatWest.


ΟΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΓΙΝΟΝΤΑΙ ΡΟΥΤΙΝΑ
Οι εδραιωμένες διαδικασίες συντελούν στην αποτελεσματικότητα και διευκολύνουν τον συντονισμό κατά μήκος των μονάδων μιας επιχείρησης. Με την πάροδο του χρόνου, οι ρουτίνες γίνονται ανθεκτικότερες στην αλλαγή. Με την επανάληψη οι διαδικασίες γίνονται δεύτερη φύση, οι εργαζόμενοι πλέον δεν τις θεωρούν μέσο για την επίτευξη ενός στόχου και υποβιβάζουν τη σημασία τους. Όταν το περιβάλλον αλλάζει, οι δεσμεύσεις των στελεχών στις υπάρχουσες διαδικασίες πυροδοτούν μια ενεργά αδρανή αντίδραση.
Σκεφτείτε το παράδειγμα της Compaq, η οποία κατάφερε να αυξήσει τις πωλήσεις της σε 3,6 δισ. δολάρια στα πρώτα οκτώ χρόνια, βασιζόμενη σε διαδικασίες που ενθάρρυναν την παραγωγή προϊόντων υψηλής ποιότητας. Οι κατασκευαστικές διαδικασίες έθεταν την ποιότητα ως πρώτη προτεραιότητα (ενώ το κόστος ήταν χαμηλά στις προτεραιότητες). Η διαδικασία ανάπτυξης του προϊόντος θυσίαζε την ταχύτητα και το κέρδος στο βωμό της ποιότητας. Οι διαδικασίες της Compaq, που προέβλεπαν υψηλή ποιότητα προϊόντος με οποιοδήποτε κόστος εξυπηρέτησαν τις ανάγκες της εταιρείας στην πρώτη φάση της βιομηχανίας των ηλεκτρονικών υπολογιστών, όταν δηλαδή οι πελάτες ανησυχούσαν για τη χρησιμότητα του προϊόντος και οι χαμηλού κόστους εναλλακτικές ήταν πραγματικά σπάνιες. Καθώς, όμως, ο ηλεκτρονικός υπολογιστής εξελίχθηκε σε απαραίτητο αγαθό σε ένα νοικοκυριό και σβέλτοι ανταγωνιστές, όπως η Dell βγήκαν δυναμικά στο προσκήνιο, σημασία πλέον είχε η πραγματική αντιστοιχία αξίας – κόστους. Η Compaq λοιπόν στη φάση αυτή επέμεινε στις καλά εδραιωμένες διαδικασίες που ήθελαν την παραγωγή ακριβών ποιοτικών προϊόντων, με αποτέλεσμα αυτά να καταλήγουν σκονισμένα στα ράφια των εμπόρων.


ΟΙ ΠΟΡΟΙ ΜΕΤΑΤΡΕΠΟΝΤΑΙ ΣΕ ΒΑΡΗ
Με τις μεταβολές στο επιχειρηματικό περιβάλλον η αξία κάποιων πόρων που χρησιμοποιεί παραδοσιακά  η επιχείρηση μπορεί να υποτιμηθεί. Οι μεγάλες αεροπορικές εταιρείες ιστορικά ανταγωνίζονταν βάσει της δυναμικής παρουσίας τους στα «κομβικά» αεροδρόμια, στα οποία πλήρωναν υψηλό «ενοίκιο». Βάσει αυτής της πρακτικής είχαν σχεδιάσει και όλη τη λειτουργία του στόλου των αεροπλάνων τους και όλης της τιμολογιακής πολιτικής τους. Η εμφάνιση όμως των χαμηλού κόστους εταιρειών όπως η Southwest και Ryan Air άσκησαν πιέσεις στις τιμές του κλάδου και προσέλκυσαν μαζικά πελάτες. Οι παραδοσιακές γραμμές μεταφοράς, ωστόσο, δεν κατάφεραν να ανασυντάξουν τα κομβικά σημεία παρουσίας τους και το στόλο τους για να μπορέσουν να ανταγωνιστούν αποτελεσματικά τους νέους παίχτες.


ΟΙ ΣΧΕΣΕΙΣ ΓΙΝΟΝΤΑΙ
ΑΣΦΥΚΤΙΚΕΣ ΑΛΥΣΙΔΕΣ

Συχνά τα στελέχη δεσμεύονται σε κάποιες σχέσεις προκειμένου να εξυπηρετήσουν έναν βασικό πελάτη. Έτσι για παράδειγμα επενδύουν σε κάποιες εξειδικευμένες δραστηριότητες ή υπογράφουν συμβόλαια μακράς διαρκείας. Τέτοιου είδους σχέσεις μπορούν να ενισχύσουν ή να δημιουργήσουν πρόβλημα σε μια εταιρεία. Παράδειγμα είναι η Microsoft και η Intel ή η Wal-Mart και η Procter & Gamble. Με την πάροδο του χρόνου ορισμένες εδραιωμένες σχέσεις μπορούν να εξελιχθούν σε βαριές αλυσίδες που περιορίζουν την κινητικότητα και τη δυνατότητα προσαρμογών του οργανισμού.
Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η περίπτωση της Daewoo Group, η οποία στο αποκορύφωμα της πλησίασε τα 20 δισ. δολάρια σε έσοδα και απασχολούσε 200.000 υπαλλήλους προτού πτωχεύσει. Η Daewoo όφειλε μεγάλο μέρος της ανάπτυξής της στις στενές σχέσεις της με την General Park της νότιας Κορέας, η οποία «κυβερνούσε» τη χώρα με μια «σιδερένια γροθιά» για περίπου δύο δεκαετίες. Η Park ενίσχυε τη Daewoo και άλλες ευνοούμενες εταιρείες, που διέθεταν πολλές δραστηριότητες, μέσω χρηματοδοτήσεων και δασμών. Σε αντάλλαγμα, η Daewoo επένδυε σε βιομηχανίες ευνοϊκές προς ανάπτυξη. Όταν οι μεταγενέστερες κυβερνήσεις σταμάτησαν την πολιτική που ευνοούσε τις εταιρείες με πολλές δραστηριότητες, ο πρόεδρος της Daewoo, Κιμ, σύσφιγξε τις σχέσεις με τους εναπομείναντες Κορεάτες πολιτικούς και ενίσχυσε τους δεσμούς του με τους πολιτικούς αναδυόμενων αγορών, όπως του Βιετνάμ, του Σουδάν και του Ουζμπεκιστάν προκειμένου να εφαρμόσει τις θερμές σχέσεις που ίσχυαν στην πατρίδα του.


ΟΙ ΕΤΑΙΡΙΚΕΣ ΑΞΙΕΣ
ΜΕΤΑΤΡΕΠΟΝΤΑΙ ΣΕ ΔΟΓΜΑΤΑ
Οι ισχυρές εταιρικές αξίες μπορούν να ισχυροποιήσουν την εμπιστοσύνη των εργαζομένων, να ενισχύσουν τους δεσμούς μεταξύ μιας εταιρείας και των πελατών της, να προσελκύσουν συνεταίρους και να συγκρατήσουν ενωμένες τις ξεχωριστές επιχειρηματικές δραστηριότητες. Καθώς οι εταιρείες ωριμάζουν, τείνουν να μετατρέπουν τις αξίες τους συχνά σε απαρχαιωμένα δόγματα, τα οποία περισσότερο καταπιέζουν παρά εμπνέουν. Σκεφτείτε την περίπτωση της Laura Ashley, η οποία ίδρυσε την εταιρεία της προκειμένου να υπερασπιστεί τις παραδοσιακές αξίες που πλήττονταν από την «πολιορκία» της μίνι φούστας. Τα συντηρητικά ρούχα αντιπροσώπευαν τη δέσμευση της Laura Ashley προς τις παραδοσιακές αξίες της σεμνότητας και αρχικά ανταποκρίνονταν στις ανάγκες πολλών γυναικών, έχασαν όμως τη σημασία τους, καθώς ολοένα και περισσότερες γυναίκες εντάχθηκαν στο εργατικό δυναμικό. Η εταιρεία, παρ’ όλ’ αυτά, συνέχισε να εφαρμόζει τα αναχρονιστικά σχέδια που ενσωμάτωναν μια άκαμπτη αντίληψη των βασικών αξιών της.



ΛΙΓΑ ΛΟΓΙΑ ΓΙΑ ΤΟΝ DONALD SULL
Ο διεθνώς αναγνωρισμένος καθηγητής του London Business School, Donald N. Sull, είναι γνωστός για τις «ανατρεπτικές» θεωρίες του περί Στρατηγικής Ευελιξίας, οι οποίες θεωρούνται ιδιαίτερα πρωτοποριακές στο χώρο του management. Το Economist του έχει αποδώσει τον χαρακτηρισμό «γκουρού» και έχει ονομάσει τη θεωρία του για την «Ενεργό Αδράνεια»,  «μια από τις ιδέες που έχουν επηρεάσει περισσότερο το επιχειρηματικό management τον τελευταίο αιώνα».
Ο καθηγητής Sull έχει συγγράψει τέσσερα βιβλία και περισσότερα από 100 case studies, καθώς και πολλά άρθρα, τα περισσότερα από τα οποία έχουν δημοσιευτεί στο Harvard Business Review. Το πιο πρόσφατο βιβλίο του με τον τίτλο, “Made in China: What Western managers can learn from trail-blazing Chinese entrepreneurs”, χαρακτηρίστηκε από τους Financial Times «ως ένα από τα οκτώ κορυφαία επιχειρηματικά βιβλία του 2005», ενώ το βιβλίο “Why Good Companies go Bad” προκρίθηκε για το «Outstanding Management Book Award» του Academy of Management και έχει μεταφραστεί σε οκτώ γλώσσες.
Το επόμενο βιβλίο του με τίτλο “The Upside of Turbulence” αναμένεται να κυκλοφορήσει μέχρι το τέλος του 2009.Ο καθηγητής Sull έλαβε το AB, το MBA και το διδακτορικό του από το Πανεπιστήμιο του Harvard. Ο καθηγητής Sull έχει επίσης εργαστεί ως σύμβουλος στην εταιρεία McKinsey & Company και ως επενδυτής management στην εταιρεία Clayton, Dubilier & Rice.
Σήμερα συνεχίζει την επαγγελματική του καριέρα συμβουλεύοντας υψηλόβαθμα στελέχη πολυεθνικών εταιρειών στο πώς να είναι περισσότερο ανταγωνιστικοί μέσα σε «απρόβλεπτες» αγορές. Ανάμεσα στους πελάτες του συγκαταλέγονται εταιρείες όπως η Procter & Gamble, Nokia, Coca Cola, Ericsson, TDC Mobile, Royal Bank of Canada και Baker & McKenzie.


Η ΤΑΥΤΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΗΜΕΡΙΔΑΣ
ΤΙΤΛΟΣ: DONALD SULL on SEIZING OPPORTUNITIES IN TURBULENT MARKETS
ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ: 25 ΝΟΕΜΒΡΙΟΥ 2009
ΔΙΟΡΓΑΝΩΤΗΣ: KPMG
ΤΟΠΟΘΕΣΙΑ: ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΟ HILTON ATHENS
ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ:
www.kpmg.gr / Ιωάννα Γιαννακοπούλου, 210 60 62257

  Περιεχόμενα
ΕΝ ΑΡΧΗ...
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ
ΕΠΙΚΑΙΡΟΤΗΤΑ
ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΓΟΡΑΣ
ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ: ΧΑΡΑΛΑΜΠΟΣ ΞΥΛΟΥΡΗΣ
ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ: JOHN WILCOX
ΤΡΑΠΕΖΙΚΗ ΑΓΟΡΑ: ΤΟ ΚΛΙΜΑ ΕΥΝΟΕΙ ΑΥΞΗΣΕΙΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ
ΚΑΤΑΣΚΕΥΕΣ: ΕΝΔΟΓΕΝΗΣ Η ΚΡΙΣΗ ΣΤΑ ΤΕΧΝΙΚΑ ΕΡΓΑ
ΦΑΚΕΛΟΙ ΕΙΣΗΓΜΕΝΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ: JUMBO, MOTOR OIL, ΕΛΙΝΟΙΛ
ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΑΓΟΡΕΣ: Η FED ΔΕΙΧΝΕΙ ΑΝΑΚΑΜΨΗ, ΑΛΛΑ...
ΑΠΟΚΛΕΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ EUROMONEY: ΤΟ ΕΠΕΝΔΥΤΙΚΟ ΡΙΣΚΟ ΑΝΑ ΧΩΡΑ
ΑΦΙΕΡΩΜΑ ΕΣΠΑ: ΕΠΕΝΔΥΤΙΚΕΣ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ, ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ
ΑΦΙΕΡΩΜΑ: ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ - INTERNET: ΛΙΓΟΣΤΕΥΟΥΝ ΟΙ «ΠΑΙΚΤΕΣ»...
ΑΦΙΕΡΩΜΑ: FACTORING-FORFAITING
ΑΦΙΕΡΩΜΑ: ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ WEB BANKING
ΑΦΙΕΡΩΜΑ: ΑΜΟΙΒΑΙΑ ΚΕΦΑΛΑΙΑ
ΡΕΠΟΡΤΑΖ: SAXO BANK
ΡΕΠΟΡΤΑΖ: XNET
ΡΕΠΟΡΤΑΖ: 2ο ΣΥΝΕΔΡΙΟ CREDIT RISK MANAGEMENT
ΡΕΠΟΡΤΑΖ: ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΙΟΦΟΜ
ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ: ΗΜΕΡΙΔΑ MANAGEMENT KPMG
ΣΤΑ ΕΝΔΟΤΕΡΑ ΤΟΥ ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΟΥ ΑΘΗΝΩΝ
ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΕΙΣ
ΤΑ ΝΕΑ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ
ΔΙΑ ΤΑΥΤΑ
ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΤΗΝ ΕΝΤΥΠΗ ΕΚΔΟΣΗ ΣΕ ΜΟΡΦΗ EBOOK

 Όροι και προϋποθέσεις του site